摘要: 　　项目管理办公室（PMO）正在引起全球范围内的关注，越来越多的组织开始考虑或者已经设立了PMO。PMO在企业中担当着建立规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任，PMO追求的是组织所有项目的成功和组织整体战略成功。为此，本刊主编就项目管理办公室在组织多项目管理中的作用专访了青岛海信网络科技股份有限公司项目管理办公室总监王伟先生。　　
王大伟
  同济大学软件工程硕士，PMP及ITIL认证，青岛海信网络科技十余年工作经验，先后从事研发管理、实施管理、服务管理、项目管理部等管理工作。
研发工作期间，先后从事主程序设计师、软件架构师、产品经理等，带领团队开发的零售软件产品同类全国销量排名前三位。
担承服务总监期间，管理全国28个服务办事处，在公司服务体系内推行ITIL，为全国最大化妆品连锁专卖店资生堂化妆品店提供优质服务。
2009年担任项目管理办公室总监，重点管理为智能交通客户提供实施服务的多项目管理，项目规模在500万至1亿不等，在企业级多项目管理体系建设方面积累一定经验。
  记者：您所在的企业基于什么原因要设立PMO部门？

  王大伟：青岛海信网络科技股份有限公司专业从事智能交通系统（ITS）核心技术的产业开发与服务，围绕城市交通、公共交通、轨道交通、高速公路与隧道机电工程四大方向，智能交通产品在国内市场已占20%份额，在快速公交智能调度系统（BRT）的市场覆盖率达70%。公司规模在近5年以每年30%速度快速增长，企业需要向客户交付的项目数量越来越多，金额也越来越大。项目成功交付是公司运营的重要因素，以往只靠项目经理的经验已经无法满足项目需求，需要企业内所有项目提高成功率。为此于2009年成立项目管理部，成立之后也经历职责的不断调整和重新定位，由最初的项目绩效跟踪，到项目规范的建立，再到项目的选择、启动、实施、收尾等全生命周期管理，发挥越来越重要的职能。

  记者：在激烈的市场竞争中，企业经常是处在一个复杂多变的客观环境中求生存和发展。提升企业自身的管理能力应当采用多项目管理，从而可以有效增强企业的核心竞争力。您对企业建立PMO来保障项目成功是如何看的？
王大伟：成立PMO的目的是追求组织中所有项目的成功。项目成功意味着组织能够选择正确的项目，并且能够正确地执行项目，进而可以通过项目的成功实施来实现企业的战略目标。美国《信息周刊》指出：“项目失败主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程、方法和管理项目的标准“。通过成立项目管理办公室进行多项目管理，可以促进企业积累项目成功的最佳实践，评审项目计划，建立项目度量体系和绩效报告，及时挽救或中止危险的项目，培养项目经理管理技能等方面，为项目成功提供保障。

  记者：多项目管理就是要建立一套可靠的管理系统，按照优先管理方式，有效协调分配现有的资源，确保各个项目按计划完成。您在担任项目管理部经理期间，在多项目管理的公司级项目管理体系建设方面积累了一些经验，主要有哪些方面可以分享的？

  王大伟：进行公司级的项目管理，首先要建立一套项目管理的标准规范。根据企业项目的特点，我公司建立了一套分为销售环节、研发环节、项目实施服务环节的项目里程碑管理规范。如项目实施服务环节，建立了6个阶段18个里程碑。

  18个里程碑分别为：组织建立、项目启动、现场勘察与工程设计、业务调研与蓝图设计、计划分解、设备到货、土建施工、二次开发、外场安装、中心安装、联网调试、系统培训、系统上线、试运行结束、项目验收、决算审计、服务交接、质保服务。

  在每个里程碑中，对阶段的工作目标、工作内容，以及用到的模板、工作指南都有详细的定义。每个项目里程碑中规定的活动，都参照了历史项目成功与失败的经验教训总结，为项目经理提供成功保障。

  记者：在项目的几个主要阶段，您认为PMO有哪些主要职责？

  王大伟：PMO对项目过程监控，实现项目绩效的透明化，而且在项目不同的阶段，PMO都要承担相应的职责。

  在项目选择阶段，对内部项目要评审项目建议书及评审项目可行性研究报告；对于客户项目要评审销售机会、评审项目投标文件、合同的风险条款，对项目的选择进行评审，从源头上杜绝不良项目的引入。

  在项目启动阶段，要确定项目优先级，对项目计划完整性及合理性审查，特别是审查多项目共用的关键资源在项目中分配，项目范围、WBS计划的合理性、项目风险应对计划等。

  在项目实施阶段，审查单个项目绩效报告，编制多项目的组合报告，对危险项目组织整改，通过对项目里程碑监控，对项目进度、执行的规范性、成本费用支出与计划进行比较，找出其偏离度，责成项目组提出纠偏措施并执行。同时要对发生的进度、范围、成本变更进行批准。

  在项目的收尾阶段，组织项目总结经验教训、审查项目完工绩效，对项目经理的绩效评价，对项目收益评价，对项目资料文档存档入库。

  记者：在从事多项目管理的工作过程中，您遇到的最大困难和问题是什么？最后是如何解决的？

  王大伟：多项目管理的主要问题是项目之间的资源平衡，资源相对不足是所有项目都要面对的问题，特别是优秀项目经理更是关键资源。我们采取的办法是，将优秀的项目经理提升为项目顾问，不再只做一个项目，而是巡回对多个项目进行指导。新项目经理到入职后，首先要学习项目实施方法论及实施管理规范，了解行业相关知识，通过项目数据库了解历史项目的实施过程及经验总结。在参与实施两个以上项目并通过内部认证后，可以独立担当项目经理，由项目顾问分阶段到项目现场进行项目辅导，通过一对一的传帮带加快项目经理的成长过程。通过以上的策略，培养了大批合格的项目经理。

  记者：项目管理信息系统（PMIS）在企业中的作用如何，在贵公司推广过程有什么经验？

  王大伟：做好多项目管理，需要一套企业级的项目管理工具，公司高层和PMO更应关注全部项目的总体绩效，也使项目的绩效信息透明化。推广项目管理信息系统在多数企业都是PMO的职责，在推广中要注意以下几个方面：

  （1）分期分批逐步推进，先推进项目的里程碑管理，做好项目的进度控制，再引入项目的资源管理，最后才是全面的成本核算。分阶段引入项目管理工具，每完成一个功能模块上线，要加强跟踪使用效果，与管理制度配合好，固化管理模式。

  （2）先选择样板项目试点，再推广到一个事业部，成功后再逐步推广到全部项目，分步推广的好处是可以取得使用者的支持。

  （3）加强培训和指导，让各个职能部门经理派代表参与到项目实施团队中，一方面可以加强实施力量，同时可以获得各部门的支持。由各部门代表熟练掌握系统使用要求规范，再到各部门进行内部使用指导，会提高系统实施的效果。