摘要:
郭宇

1989年参加工作。1991年，参与哈尔滨电气国际工程有限责任公司巴基斯坦木扎戈2×210MW电站5号、6号机组项目。1997年，负责湖南株洲热电项目，担任项目经理。
2001年至2007年，担任公司副总经理，分管公司非洲电力市场，负责苏丹吉利一期、二期联合循环电站项目，苏丹麦络维大坝输变电线路项目。
2007年9月至2010年5月，担任公司总经理。2010年5月至2012年2月，担任公司党委书记、总经理。现任公司董事长、总经理、党委副书记。
郭宇在公司管理改革方面提出了许多先进的管理理念和管理思想，尤其在项目管理提升方面，他放眼国际，创新理念，引领公司实现了项目管理的新跨越。
主要奖项：2007年，主管的苏丹吉利联合循环电站项目荣获中华全国总工会授予的“全国五一劳动奖状”；2010年，郭宇荣获“黑龙江省五一劳动奖章”。



放眼国际，扎实迈出项目管理创新的第一步

　　一个企业的生存和发展离不开创新，创新是企业实现可持续发展的灵魂。在市场经济这个时代，如果说效率、品质、创新和顾客回应是企业竞争优势的四个基石的话，那么创新绝对是四个基石中最重要的。2007年9月，郭宇就任哈尔滨电气国际工程有限责任公司（以下简称哈电国际）总经理后，他首先提出“要将哈电国际打造成为国际一流的电力工程与服务公司”的发展目标，实现“国内领先、国际一流”。当时，哈电国际已在海外承建了40多个电站项目和设备成套工程，公司海外工程管理在国内已处于领先水平。但是，同国外一些知名大公司相比，哈电国际仍有很大差距。为弥补这些差距，郭宇提出要在项目管理上有所创新，全面提升公司的项目管理水平。他倡导建立创新的管理理念，掌握先进的管理工具。靠着这种理念和工具把公司多年积累的管理经验流程化、模式化、数字化，从而打造新的企业业务流程，巩固公司的核心竞争力，适应日益激烈的国际市场竞争需要。他主张要用先进的管理工具改进管理，通过实施项目管理软件平台的建设与推广工作，使公司项目管理形成一个固化的工作模式和业务工作流程。他亲自主抓管理工具的建设与推广工作。2008年，公司与上海普华永道合作开发满足哈电国际业务特点及项目管理需求的项目管理系统。经过调研、开发、系统设计、实施、试运行后，2009年，哈电国际HEI-PMS项目管理系统正式上线。该系统主要包括计划综合管理、合同及支付、沟通管理、图样文档管理、设备管理、预算管理、人力资源管理、质量管理和现场施工管理等多个业务模块，能够从分层查询统计和多维汇总（OLAP）等多角度实现公司各种管理性综合报表。这对公司项目管理规范化、标准化，提高项目管理水平具有重要的意义，迈出了哈电国际项目管理创新的第一步。

冲破思想藩蓠，创新理念，敢于组织变革与管理创新

　　郭宇一直认为管理创新是企业长盛不衰的关键，要敢于打破传统管理方式思想的束缚、更要乐于接受新的管理模式和管理思想。在郭宇一直倡导的通过管理创新，向管理要效益理念的影响下，2010年，哈电国际终于摆脱了一直以来汇率波动的影响，主要经济指标呈现快速上升趋势。然而，新的矛盾又相继出现。随着哈电国际加速规模化的发展，公司市场开拓任务、项目执行数量已达到历史最高峰。现有组织框架、人力资源无法满足日益增长的业务发展需要。这时，郭宇将目光聚焦到了组织框架设置、管理体系搭建、管理制度和流程建设上来，他通过组织变革与管理创新，打造了一个业务运转效率更高、组织发展活力更强的哈电国际。他亲自挂帅担任公司管理改革小组负责人，并在合作管理咨询公司的招标阶段，亲自与投标的众多知名管理咨询公司沟通，交流公司管理改革的想法、思路和目标，力求寻找一个适合哈电国际未来发展的改革方案。

　 2011年，与北大纵横管理咨询公司合作，哈电国际完成了自公司成立以来的首次管理改革项目。经过组织结构优化，哈电国际全面实施了事业部制的管理模式，事业部承担市场开发和项目执行的双重任务。重新梳理和优化了公司现有的管理制度，共制定下发了涵盖公司市场开发、项目管理、职能管理及后勤辅助各层面的100余项管理制度。建立了财务管理和统计报表两个体系。正是凭借郭宇敏税的领导思维和创新的管理理念、组织变革与管理创新的战略举措为公司长远发展打下了坚实的基础。

独特管理文化的引领者

　　为了使公司管理改革成果得到完善与升华，加大改革的推进力度，郭宇将管理创新与提升领导力相结合，加强中高层管理团队的执行力和组织建设能力，创新性地提出了哈电国际领导力“七力”模型。在他认为，构建哈电国际领导力“七力”模型满足业务规模不断扩展的需要，是满足复杂市场环境的需要，是组织发展的需要，更是组织变革和创新的需要。在他来看，领导力“七力”模型的内容包括：①渴望成功的热情；②与客户建立长期合作伙伴关系的能力；③发展组织的能力；④决断力、决策能力；⑤团队意识、沟通和协作意识；⑥对同事的热情和帮助同事取得成功的愿望；⑦拥抱挑战。在领导力“七力”模型提出后，公司中高层管理团队在管理理念、管理方式以及团队建设方面有了很大的改善，公司领导水平大幅提高。而“七力”模型也成为哈电国际独特管理文化的一个重要组成部分。

管理创新夯实公司前进的脚步

　　多年来，郭宇始终坚持“以管理创新全面提升公司管理水平”的管理理念。在郭宇的积极倡导和引领下，公司每年都开展大规模的管理提升活动，做到年年有目标，事事有措施，每年迈上一个新台阶。2012年，在公司实施事业部制管理模式一年后，郭宇又发现随着在建项目、跟踪项目和投标项目的不断增加，每个事业部都形成了“一个事业部，多项目开发，多项目执行”的格局，这对事业部的管理和组织建设提出了更高的要求。在意识到这一点后，郭宇再次提出要开展“项目管理升级”优化工作。要继续推进项目管理提升，强化基础管理，加重顶层推动，通过开展项目管理升级工作，优化事业部模式下的项目执行机构模型及相关的组织管理文件，对公司项目管理过程和项目管理内容的对应关系进行分析和优化，建立公司项目管理流程体系文件，形成完整的项目管理操作手册。2013年，“项目管理升级”优化工作将是哈电国际的重点工作之一。

不断探索和积累管理创新经验，实现项目管理新跨越

　　郭宇认为，放眼国际，不仅要将市场做到全球各地，更是要向国际大公司学习先进管理经验，尤其是项目管理经验；要将标准和水平同国际大公司看齐，加强与国际知名公司的战略合作。在郭宇的带领下，公司先后与美国GE公司、马来西亚云顶能源公司、印度爱莎集团、土耳其EREN集团等国际大公司携手项目合作。哈电国际的项目管理水平和电力服务品质得到了国际市场的认可，实现了哈电国际誉满全球的强企之梦。郭宇曾提及“企业和做人有着相似之处，都是有灵魂的，而不断的创新就是企业的灵魂”。正是郭宇提倡开展的管理创新和管理提升项目使公司的效益走上了良性发展的轨道，公司业务规模不断扩大、利润持续增长。哈电国际一跃成为哈电集团内最优秀的企业之一，成为全国电力工程海外承包企业中名列前茅的企业之一。郭宇独特的项目管理视角，使哈电国际经过“引进、消化、吸收、再创造”之后，已由单一的项目管理上升到形成独特的项目管理文化。现在的哈电国际是一个目标明确、竞争优势突出、文化氛围和谐向上的企业。在哈电国际未来项目管理的发展上，创新的脚步会迈得更坚实。