摘要: 包晓春　　1982年毕业于杭州大学数学系，后从事大型水利水电工程施工管理10年。1992年9月组建上海普华科技发展有限公司担任董事长兼总经理至今，长期从事工程项目管理软件在中国的推广工作，是国内现代项目管理理论和实践的最早倡导者之一。主编了《计划编制与进度控制方法论》、《P3应用技巧与技术问答》、《建设项目合同管理与控制》等软件应用书籍。自2002年以来，带领团队进行项目管理自主产品的研发和推广。普华科技主导研制的PowerOn和PowerPiP产品已被石化、电力、水利水电、交通、烟草等行业的EPC工程公司和业主建设单位广泛使用，所带领的普华科技已连续多年获得由发改委、科技部、财政部和工信部四部委联合认定的“国家规划布局内重点软件企业”称号，是项目管理软件行业唯一获此殊荣的企业。  　　项目管理信息化，对企业的整体项目发展将起到举足轻重的作用。而项目管理信息化的建设，是企业项目管理发展的必然趋势。尤其是企业将项目管理作为主要战略管理，或者成为战略管理的重要组成部分时，信息化建设能够在很大程度上帮助企业解决大量问题。　　通过项目管理信息化建设，项目利益相关者可以实现与项目的进度、成本、质量等关键要素零距离接触，从而实质性地提高项目管理的整体能力。普华科技在董事长包晓春的带领下，自1992年成立至今，一直致力于项目管理及相关事业，努力将国外项目管理先进理念与国内管理特色相结合的最佳实践经验应用并普及到所有项目活动中，提供全面的项目管理服务和信息化解决方案。普华科技将美国著名的P3系列软件引入中国，进行本地化销售和服务。普华科技的整体项目管理信息系统PowerPiP和PowerOn分别为项目的甲方和乙方从不同的管理角度进行全面的管理和诠释，其灵活的应用性全面覆盖众多行业领域、企业规模和成长阶段。包晓春董事长领导的普华科技在项目管理信息化的实践中有许多经验值得学习和借鉴。为此，本刊主编及记者专程采访了普华科技董事长包晓春，并就项目管理信息化建设等方面的问题进行交流。　　本刊记者：普华科技做项目管理软件代理起家，为什么又要进行自主研发？　　包晓春：普华科技是国内较早做专业项目管理软件的公司之一，我们从1992年就开始做P3软件，通过努力使P3软件发展成为在美国以外的最大代理，P3软件在中国的销量超越了中东和欧洲国家，但随后的发展逐渐遇到了瓶颈。　　P3是一个很优秀的计划性管理工具，但是在20世纪90年代，当时的国内企业管理习惯和西方有所差别，西方的工作习惯是以计划为龙头和先导，但国内即便是复杂的大型项目对计划的重视程度也不够。严格来讲P3是项目管理工具而不是项目管理系统，大家以前认为P3项目管理软件是包罗万象的，其实并不是这样，P3在中国发展遇到的问题是文化问题，不是依靠技术手段就可以解决的。　　随着国内的项目管理理念在21世纪初度过了萌芽状态，项目管理作为专业学科在国内得到普及，很多国际组织也开始进入中国，例如PMI、IPMA等。2001年的国内项目管理发展情况已经和1992年大不相同，大家逐步意识到项目管理的意义不仅仅是解决某一个项目的管理问题，更多地是为项目型企业提供新的发展和管理途径。　　我们面临着抉择，继续做代理还是走自主研发之路？我们考虑了以下因素：一是中国大环境上对项目管理已经进行了重新定位；二是普华是国内比较早跟西方项目管理公司打交道的企业；三是普华很早就在国内进行项目管理应用服务的推广，具备一定经验；四是普华对国内客户的需求比较了解，例如可以区别甲方与乙方不同的需求；五是普华坚信项目管理有良好发展前景，项目管理方法将有效地弥补传统企业管理的不足，将来企业项目化管理将成为企业创新管理的主流。　　随着这些条件的日益成熟，我们从2002年开始研发真正意义上的企业级项目管理系统，支撑企业实行项目化管理。　　本刊记者：目前我国有很多项目型企业，项目型企业要用项目管理方法管企业，项目管理的思想和方法在这些企业是如何应用的？　　包晓春：项目导向型企业是很多的。但是，有很多项目导向型企业没有意识到可以用项目管理方法管理企业。目前在我国，相对而言，工程行业一些处于领先的设计院工程公司，对项目管理及企业项目化管理的认知成熟度较高。尤其是石油化工行业的一些设计院工程公司，早在20世纪90年代中期就开始推行设计任务的项目化管理，推行“进度与费用的综合检测”技术进行绩效管理。不仅如此，其中一些前沿的设计院工程公司还部署了项目管理系统（PMS）来支撑设计任务的项目化管理。随着项目管理理论的不断丰满，以及工程公司业务向EPC总承包业务的全面转型，不少设计院工程公司意识到需要深化项目化管理，需要拓展管理的范围覆盖全面的EPC业务。普华科技提供的企业级项目管理集成系统正好满足了他们的需求。　　本刊记者：您对企业项目化管理前景是怎么看的？　　包晓春：从长远来看，假如一个项目导向型企业不用项目化方法管理企业，这个企业的发展会受到限制。支撑这一主张的原因在于：企业内部的价值公平会出问题，从而制约了企业的发展。令人鼓舞的是，现在很多提供社会服务的企业，像律师事务所、会计师事务所、IT公司，都自发地采用项目绩效核算的方式，开始步入企业项目化管理的道路。像这类项目导向型企业，如果不用项目化管理来管企业，它的绩效考核难以到位，一个企业如果绩效考核不到位，企业长期的生存就会出问题，这是企业发展逻辑。　　企业项目化管理具有很大的前景。我们看到太多的企业是围绕项目组织经营生产的，但是企业管理和评价没有按项目来走，企业绩效评价体系和生产组织模式不匹配。随着项目管理的不断深入，企业项目化管理作为企业管理的创新模式将普遍存在。　　本刊记者：PowerOn作为公司的重点软件产品，有着广阔的应用范围，包括在集团企业、中小型企业、项目上都可以应用。请您谈谈在不同规模企业上应用PowerOn，会有哪些不同？效果怎样？　　包晓春：PowerOn是一个产品，软件企业的生存之道就是要做产品，而不能总是定制。软件企业的产　　品是标准化的，有普遍的特性包含在标准化产品中，至于特殊的个性需求，利用我们的二次开发平台进行再加工就行了，这样才能发挥软件公司的效率，同时保护客户的投资，让客户享受软件公司产品不断升级带来的价值，避免“过几年推倒重来”的尴尬。我们的产品现在已经在细分行业形成了一定的品牌效应、规模效应。目前我们把工程公司作为主导对象，工程公司先着眼于设计主导的工程公司，其次是制造主导的工程公司。再过若干年，施工企业也会逐渐意识到企业管理一定要架构在项目管理之上，然后再去做施工主导的工程公司。　　PowerOn应用方面是十分多样化的。以设计院工程公司为例，分为两种应用。一种是把PowerOn作为企业项目化管理的核心平台，企业EPC项目甚至内部任务都作为项目来管理、跟踪、核算，这种应用最为高端，以中石化工程建设公司（SEI）、中国天辰工程公司、东华工程科技股份公司、上海勘测设计院等客户为代表；另一种应用是EPC总承包项目的管理，重点关注采购与施工（PC）的业务过程管理，以中铝国际、中石油工程公司、华北电力设计院、西北电力设计院、中南电力设计院、山东电力咨询院等为典型代表。PowerOn所承载的项目管理理念与技术手段，为这些企业实现项目管理价值、建立项目管理标准化方法、提高企业管控项目能力和经营管理水平都起到了促进作用，得到了普遍赞赏。